如何定位协调战略管理（总体而言有包含三个层面）
企业的成功，来自于战略和经营两个层面。有的企业战略层面谋略有独到之处，则可以通过战略的前瞻布局、商业模式创新找到好的赛道，获得超出常规水平的经营成果。
另一种企业侧重于通过持续的经营管理水平提升变腐朽为神奇，也能够获得不错的经营业绩。大多数企业则介于二者之间，既要努力在战略领域做出差异化，也要在既有业务竞争中不断追求“更快更好更强”来赚更多的辛苦钱。
那么，该如何定位战略与经营，并协调二者的关系呢，我们试着做一些分析：
1、战略管理的任务
总体而言有包含三个层面，
1）“业务组合选择”，也就是选择做什么业务和不做什么业务，之所以要考虑业务组合选择，有三个原因：
第一是因为资源总是有限的，不可能什么业务都做，那么就需要做出选择，将资源投入到预期收益更高的业务之上。
第二个原因是要通过业务组合来实现企业的永续发展。大多数行业、产业都有生命周期，而企业需要追求永续发展，因此就必须通过业务组合，既要考虑短期现金回报，也要布局未来的成长业务，同时还要储备有望培育成为成长业务的机会性业务。
第三个原因是通过业务组合熨平行业市场波动。这一点对于大企业尤为重要，通过对强周期、弱周期业务的均衡布局来保证企业的相对稳健的可持续发展。比如
2）进行业务定位，也就是客户选择与价值主张。业务定位的目标，则是寻找“市场空间大、竞争不激烈、具备溢价空间和长期竞争力塑造”可能的业务机会。
这里面可以谈一下理想汽车的成功定位逻辑，理想ONE的定位相当鸡贼，目标客户是中产奶爸，所满足的需求是“30万左右、空间大、有科技感”用车需求。环顾整个汽车市场，能满足这个需求的车型可以说寥寥无几。
3）、商业模式构建。企业的商业模式构建必须在战略层面实现，而很难通过经营层面的持续优化改善来达到同样的目的。
所谓的商业模式，概括讲就是基于要从事的业务（或者说客户价值主张），如何构建具有竞争力的实现模式。
举一个比较教科书上比较经典的案例，同样是定位于酒店行业，如家是如何脱颖而出呢？它的模式是缩减差旅出行顾客不在意的大堂、星级酒店的各种附加服务从而缩减成本，同时集中资源提供顾客最在意的优质的睡眠条件，从而通过模式的创新找到了行业竞争的新蓝海。
前面谈到的战略需要解决的三个任务，都不是从经营层面可以解决的，是战略管理存在的核心价值。
2、经营管理的任务
经营管理有两个任务，第一是要实现经营结果的最大化；第二是实现战略任务的落地执行。
要实现经营效果的最大化，通常需要做以下三件事：
企业运作系统建设与优化，包括组织管理 体系、制度流程体系、信息化系统、创新管理体系等等，通过体系建设明责任、定规则、建标准，推动运营效率的持续提升。
人力资源管理，包括人员的选育用留等各个环节。
攻山头：有了人，有了体系，组织才能够具备战斗力。而经营要做的第三件事，也是短期最重要的就是带着队伍把山头攻下来，把果子摘到自己的篮子里。
战略任务的落地与经营结果实现的工作最大的差异，是战略任务落地在短期内可能没有现实有形回报，甚至会因此增加投入，增加麻烦。但这又是必须要做的事情，是为了实现未来成功而在当下必须要付出的代价。
3、如和协调战略管理与经营管理
1）首先，要避免战略与经营两张皮。
有的企业为了避免战略与经营的模糊与混乱，会成立专门的部门分别负责战略管理和经营管理，大家各搞各的。这种做法一般而言效果都不会太好。
战略管理与经营管理有非常强的相关性，战略管理需要基于经营管理去识别战略关注点，通过经营管理落地战略战略，而不能在经营管理之外另起炉灶，靠几个聪明人闭门造车。
而经营管理也必须通过战略管理来指引方向和重点，承接战略任务的落地，而不能只考虑经营问题而不考虑战略问题。
一般而言，战略与经营是管理的层次差异，越是高层干部，就需要在战略议题中做更多考虑，而中层则会更多考虑经营，基层则更多的以执行为主。
2）形成从战略到执行一体化管理体系
目标制定阶段：
第一步，定战略规划：战略是一切工作的起点，后续所有的经营管理活动都要依据战略规划展开。战略规划并不一定需要每年做，环境变化越快、企业的规划周期就越短，否则就可以拉长规划周期。
第二步，定经营目标：基于战略规划确定的定位和方向，结合对当期经营环境分析，确定年度经营目标。
第三步，制定行动计划和考核方案：行动计划一方面要支撑战略规划落地，另一方面要支撑年度经营目标，要有清晰的举措和责任分工，并依据职责分工和举措分解形成考核方案。
第四步，匹配预算。根据战略与经营目标确定行动计划后，就需要为行动计划匹配相应的财务、人力预算。如果资源不足则需要列出行动计划的优先级，将资源有效配置到必赢任务。
运行监控阶段：
战略管理：眼光向外看宏观，监控环境趋势变化，分析战略假设和战略举措执行是否发生重大偏差，并提出围绕战略目标或举措的修订方案。
经营管理：眼光向内看动作，侧重于分析目标达成状态，支撑目标达成的行动计划过程推进状态，提出行动计划优化建议，围绕目标达成进行过程应对。
评价激励阶段：主要做两件事
一为复盘，总结经验教训，为下阶段规划目标制定提供输入依据。
二为论功行赏，激发组织活力，驱动力出一孔，再接再厉。
总结：战略管理与经营管理对于企业而言都不可或缺，要明确各自的定位和任务，避免两张皮，搭建从战略到执行一体化管理体系。
