企业管理流程从哪里入手（浅谈企业规范化流程管理）

一、流程的含义:

流程就是把一个或者多个输入，转化为对客户有价值的输出的活动。

流程是一组活动，而不是一个单独的活动。流程思维需要建立的是多次管理，而不是单次的管理。流程必须能够创造价值，或规范管理，或提高效率，或提升质量，或解决问题，而不是搞形式主义，搞花里胡哨的东西。

流程必须针对客户。这里的客户是个广义的概念，泛指与这个流程相关，能够从中受益的人。包括内部的客户，如同事、上级、下级，也包括外部的客户。

二、流程的六要素

流程一般包括六个要素。

第一，输入资源，即保证活动顺利开展所需要投入的资源，包括时间、人力、财力、物力等。

第二，活动，即活动本身。比如会议、联谊活动、会展等。

第三，活动与活动之间的关系。

流程涉及到多个活动，各个活动之间存在着各种各样的关系。包括并列关系或串联关系。并列关系表示各种活动没有先后顺序，可以同时进行；串联关系表示各种活动之间有先后顺序，不能同时进行。

把活动之间的关系梳理清楚后，我们就可以知道哪些活动要先行，哪些活动要后做，哪些活动可以同时做。然后按照时间顺序进行安排，否则会影响进度、效率和效果。

第四、输出的结果。

每一项活动都有一个结果，没有结果的活动不会长久。

第五、客户。

客户往往是活动中最容易忽略的要素，一定要清楚这场活动的客户是谁，他们能从中得到什么，能够满足客户什么样的需求。

第六，价值。

要明确这场活动能给客户创造什么样的价值。

要想把流程做得更好，想把事情做得更完美，这六个要素缺一不可。

三、流程思维

流程思维，就是在处理事情时，能够从事物发展的流程上进行思考和把控。按照时间顺序、步骤顺序，将事件进行细化分解，分成事前、事中、事后三个部分进行管理。每个部分又可以分成几个模块去考虑去分析。这样把整个活动分模块、分步骤进行梳理，使活动变得易于理解和把控。这就是流程思维的精髓所在。

流程思维最重要的是转变思路，从问题导向变成流程导向，让我们从问题解决者转变成系统的设计者。

四、构建流程的三个步骤

一是构建主活动流程。

主活动是活动的主要环节。构建主活动流程，就是将活动的主要环节进行流程化梳理。可以采用画流程图的方式进行。通过流程图，可以了解活动中每一步要做什么，以及各个步骤的前后顺序。

想要画出清晰明了的流程图，必须对活动的各项流程比较清楚，对各个环节、各种情况、各个流程的走向比较明白。

二是补充前置条件和后续工作。

前置条件，就是前期准备工作，包括计划、筹划、筹备、物资准备、材料准备等。后续工作，包括资料整理、售后服务、监督考核，落实追踪等。

这些筹备与收尾工作，往往不在同一时间开展，常常被人忽视，但却是建立流程思维的关键一步。

三是构建多次活动管理。

在完成单次活动后，可以把活动流程推广到更多的活动中。因此，除活动本身外，还要思考规划和服务保障。规划是指策略、计划、预算、政策、标准。服务保障是指完成这些活动需要哪些支持服务。比如人员要到位、质量管控、风险管理等。

五、流程管理的内容

流程管理是一种以规范化的构造，端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务、绩效为目的的系统化方法。

建立流程思维后，对事情的管理就会形成流程管理。

流程管理通常通过制度来呈现，说明“是什么”“为什么”“如何做”。

【流程管理包括三个部分】

第一是规划，主要定位于全局性、长远性、集合性。规划的内容包括计划、设计、策略、预算、政策、标准等。

第二是活动，包括活动完整的动作过程，包含前期的计划和筹备、主活动的实施和运营、后续的追踪和复盘，也就是事前、事中、事后管理，还有PDCA完整的运作流程。

第三是服务保障，就是提供资源和服务，包括人力资源管理、质量管理、风险管理等。

流程管理的创立阶段，是建立标准化、规范化的流程，减少无用的活动。

当流程规范建立之后，就需要对已有的流程进行评估、优化，提高流程的运作效率，降低流程的运行成本。同时还要随着环境、条件、政策的变化，重新设计、规范和整合流程，使流程更加科学、合理、规范。

六、流程管理的重点——理顺流程层级

流程是分层次的。理顺流程的层次，是做好流程管理的基础。

(1)企业管理最高管理层级是战略流程层

战略层是反映企业长远发展的管理层级，它解决了企业的方向性和资源配置问题。战略层的流程包括：战略、计划、创新、品牌、企业文化。流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。

(2)企业管理的第二个管理层级是管理流程层

管理流程层是反映企业资源的管理层级，它解决了企业的效率性和费用控制问题。管理层的流程包括：人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。业务流程重组一般会对这个层级进行比较大的改善。

(3)企业管理的第三个层级是经营流程层

经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级，它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。经营层的流程包括：采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。不好的流程审批时间长，不仅浪费时间，有时还会错失商机。业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。

除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外，各层的流程还要有分级。有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程，还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。

七、企业引入流程管理的意义

1、通过流程将企业事务的处理程序“固化”，有利于效率提升。

在很多企业都会出现这样的现象：同样的事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同……

流程管理就是把程序固化，把经验固化，所有人办这一类事时都按照流程去做，形成标准化的处理方式，形成可复制的程序，会大大提高不熟练的员工或新员工的学习效率。

流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。

2、通过流程激活、优化制度体系

流程是动态的。正是因为流程的动态运行，才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系，通过流程的运行发现制度与流程不匹配之处，发现需要完善之处；通过对流程的优化可以同时审视制度体系。

八、企业进行流程管理是为了规范化，对企业进行管理，那企业进行流程管理，能够达到什么样的目标呢？

1、通过系统化管理流程，能够将组织结构进行优化与，清晰破解及内部结构的重叠，让部门与部门之间，岗位与岗位之间合作畅通，没有鸿沟。

2、通过流程管理，能够清晰的了解到不同部门及下属不同岗位人员的绩效目标，以及绩效达成情况，避免了无效的业务活动，浪费资源。

3、流程管理能够建立适应市场，适应社会发展以及客户要求而产生的快速且高效的一种管理体系，能够确保企业运营的绩效稳步增长，实现企业战略目标

规范化的管理流程，能够减少人为的错误，提高管理人员的管理能力，降低企业进行管理的成本，降本增效。

4、让企业及时发现以前所出现的问题，盲点，认识并解决这些问题。

5、规范化的流程管理，能够提高业务人员的工作效率，让业务人员明确了解到，在一个项目流程中，位于几点位置？该完成怎样的进度？达到怎样的目标？减少不良产出。

6、规范化流程管理，避免繁琐操作浪费资源。

九、何为“规范化流程管理”？

(一)每项工作都有明确的一套流程：

1、工作需要协助完成者的申请

2、部门领导签批意见

3、公司总经理批示

4、转交相关部门经理签收

5、转交部门内部具体实施

6、工作完成情况反馈。

(二)这样做的好处主要有几个方面：

1、工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮；

2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率；

3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；

4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；

5、更明确公司各个部门和个人的绩效考核

(三)“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：

1、企业内部和外部之间

就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

2、企业内部各个部门之间

增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

3、企业各个部门内部

通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

(四)实施的原则

公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下：

1、部门领导负责制

无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。

2、实施个人的首问责任制

在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。

同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。