管理者应该怎么做（管理者如何有效的管理工作）

《前言》

在某些公司，经常会出现以下现象：

领导吩咐安排的工作总是遥遥无果，要不就是怪罪下属执行无力，要不就是领导忘记自己吩咐安排过的工作内容；

经常组织召开的会议，总是以无果而结束，甚至会出现同样的问题翻过来覆过去地通过会议讨论，讨论来讨论去，就是不见结果；

为什么会出现以上这样的情况？是领导的责任？还是下属执行的责任？如何根除这样的异常现象呢？

本文从以下几个方面展开论述。

一、安排工作出现无结果的管理原因

二、管理者安排工作的误区

三、管理者有效安排工作的要点分析

四、做一个“会主动要结果”的领导

（正文）

一、安排工作出现无结果的管理原因

（一）管理者没有培养下属养成主动反馈情况的习惯。

每个管理者都希望下属能主动报告工作完成的情况，但并不是每个下属都有如此高的职业素养，在下属职业素养相对低的情况，作为管理者，要在平常的工作过程中通过主动跟催结果培养下属养成主动反馈工作情况的习惯。

（二）管理者没有对工作过程适时跟踪指导。

作为管理者不能对任何下属的管理方式都是一个模板，而要因人而异，不同的下属采取不同的管理方式。所以工作安排之后，作为管理者，务必要根据工作的复杂程度、选定的执行者实际情况，在合适的时间点对过程进行跟踪指导，督促进度，防止偏差，提升执行者的责任心与紧迫感，避免执行者拖延、懒散，共同努力确保满意的结果。

（三）管理者没有选对合适的执行下属。

每个人的理解能力、动手能力、知识能力、思考能力、规划能力等都存在差异，不是每个人都能适合做任何的工作，作为管理者，不但要理解工作内容的实际情况，更要了解下属的实际能力情况，根据工作的内容选择合适的执行人去完成。

（四）管理者没有明确工作的具体完成时间。

有些管理者，在安排工作任务时，只是指定了负责人、明确了工作内容，却忽视了具体的完成时间，自然给下属的感觉就是“既然领导没有要求具体的完成时间，估计也不是很重要的事情，早一点晚一点完成应该无所谓”，所以，下属自然就先忙职责内的其它事情了。

（五）管理者没有指名工作的具体负责人。

管理者在安排工作任务时，最忌讳的就是一项工作安排给多人负责，没有明确具体的第一负责人，结果大家内心都认为是他人在做，实际上没有一个人执行。

（六）管理者自身存在懒散健忘的工作习惯。

管理者在研究下属，下属也在琢磨自己的上司。管理者自身随心、随意、随性的懒散工作习性被下属摸透了，自然也很容易被下属钻空子。

（七）管理者不善于对工作管理问责追责。

有些管理者，面对下属没有按时完成工作任务，不是第一时间搞清楚具体的原因，采取相应的管控措施，而是以宽大为主、慈悲为怀，或者大发雷霆、痛骂一顿了事，慢慢地助长了下属“做与不做都无所谓“执行习惯，无形中培养了下属缺失责任心的工作习惯。

（八）管理者没有明确告知下属工作的重要性。作为管理者，在安排下属执行临时性或突发性的工作任务时，务必要明确告知下属此项工作任务的重要性与紧迫性，目的就是充分引起下属对此项工作任务的高度重视，绝对不可当儿戏看待，更不可有任何的拖延。

二、管理者安排工作的误区

（一）只是安排从不跟踪检查；

（二）没有考虑到下属的执行难度；

（三）工作安排没有讲清楚，下属不知道怎么做；

（四）下属不明白为什么要做；

（五）安排工作没有明确到具体负责人；

（六）安排工作没有明确完成时间节点；

（七）对待做与不做没有任何区别

对于责任心强的下属，上级领导一定要及时给与肯定表扬和激励，一是：防止其被拉到责任心不强或没有责任心的下属那一边；二是：堵住那些责任心不强或没有责任心下属冷嘲热讽的嘴巴；三是：温暖激励责任心强的下属；四是：刺激那些责任心不强或没有责任心的下属改变自己，行动起来。

（八）对工作没有具体的标准要求。

某些领导在安排工作时，只是要求下属去做，但没有详细告诉下属具体的标准（输出成果），下属也全力以赴去做了，但总是得不到领导的认可，下属自然对自己没有信心了，甚至内心会对领导的安排产生抵触、反感或恐惧感。

作为领导，一味地抱怨和责怪“团队执行力低、责任意识薄弱”没有任何的意义，只能说明自身的领导能力有所欠缺，最好的解决办法就是在安排工作时，将工作的每一项要求都明明白白、清清楚楚、详详细细地告知下属，以确保下属执行的正确性和符合性。

（九）工作安排没有主次之分。

三、管理者有效安排工作的要点分析

请谨记作为领导的核心职责就是培育下属、锻炼下属、成就下属，只有把下属锻炼成功了，领导才会成功。作为领导，在安排工作时，一定要重视以下要点：

（一）人员定位要明确

作为领导者，在安排工作时，务必要对执行的人员定位清晰（谁是主导者，谁是配合者），以确保工作执行过程中不发生争执、扯皮等内耗现象。

（二）职责分工要明确

作为领导者，在安排工作时，一定要明确执行者的具体责任和权限，尤其是一项工作涉及多人的情况，更要保证每个人都非常清楚自己的分工要求，防止在执行过程中，大家都处于模糊不清，不知道自己该做什么，不该做什么。

即使工作只需要一个人单独完成，最好在安排工作时，规定清楚执行者的具体职责，以便执行者能正确的执行，提升执行的效率和质量。

（三）工作内容要明确（具体做什么）

作为领导者，在安排工作时，务必要明确告诉执行者的工作具体内容，必要时，不妨可以让执行者重述一遍，以确认执行者的理解与领导的要求是否一致，以防止在执行过程中因理解存在偏差，导致执行的结果出现偏差，影响成果的质量和执行的效率。

（四）工作流程要明确（具体怎么做）

不同的下属能力肯定会有所差异，所以，领导在安排工作时，最好能根据下属的实际情况，将工作的步骤（流程）详尽告知，以便其能完全按照领导的安排步骤正确执行，以确保执行结果的质量和执行的效率。

（五）工作目的要明确（为什么要做）

下属每天同样有很多其它方面的工作需要去执行，若领导在安排工作时，没有告知下属为什么要做或者工作的重要性，下属有可能会认为这项工作不重要，将其放在其它工作事项的后面，等忙完其它工作后再去执行。

所以，领导在安排工作时，最好能明确告知下属这项工作的重要程度，以便下属能根据其重要性做出正确的执行判断，确保能按照领导的要求和工作的重要性按时、保质、保量完成。

（六）工作地点要明确（在哪里做？要到哪里去？）

作为领导安排工作时，最好能明确告知执行者工作的具体位置（地点），以有效提升执行的效率和准确性。

（七）工作标准要明确（做到何程度）

为了确保工作执行结果的准确性，提升执行者的自查自检意识，从而提升执行的有效性，在安排工作时，领导最好将工作成果的符合性判定标准明确告知执行者，以便执行者在执行过程中能适时自行检查比对，确保过程中的一致性、正确性和结果的符合性。

若工作标准不明确，必然会出现执行者按照自己理解的标准去执行，结果必然会出现与领导要求的存在很大的偏差，虽然可以通过返工修正，但毕竟已造成时间上的浪费、效率的低下、双方的不满负面影响。

（八）工作目标要明确（具体做多少）

安排工作时，领导最好将需要完成的工作数量告知执行者，以确保最终的完成结果在数量上满足领导的用途要求，防止出现不足或浪费的情况。

（九）时间节点要明确（何时完成，何时报告）

领导安排工作更要明确工作完成和报告的时间节点要求，以便执行者在执行过程中能根据具体的时间要求有计划地安排手头上的各项工作，确保其手头上的各项工作任务都能有计划性、顺序性地进展。

（十）追责与奖惩要明确

明确告知执行者的责任，即按照要求保质、保量、按时完成可以享受到什么好处，否则执行者需要承担什么样的责任以及将会导致什么样的后果，以便引起执行者在内心上给予高度充分地重视。

（十一）适时督导要明确

工作安排完毕后，作为领导，最好能根据执行者的实际情况、工作内容的复杂程度、工作内容的重要程度、工作失败有可能导致的后果严重性等对执行过程中适时询问、监督与指导，以确保最终成果的符合性和正确性。

四、做一个“会主动要工作结果”的领导

要想成为一名具有魅力的领导者，务必要先从“会主动要工作结果”开始，“要”的方式可以亲力亲为，也可以授权跟踪人，每个企业情况不同，具体情况具体处理。

（一）领导“会主动要工作结果”，将会对下属产生以下有利影响：

（1）逐渐培养下属计划工作的能力；

（2）逐渐提升下属的执行力；

（3）确保下属与公司的发展同步进行；

（4）培养下属的自信力，提升下属的成就感；

（5）培养下属形成主动反馈工作的良好习惯；

（二）领导“会主动要工作结果”会不断提高领导的影响力：

第一、督促领导规范自己的工作计划

作为领导者，也要有自己的工作计划，一是对自己需要实施的工作进行计划，二是需要下属协助完成的工作进行计划。 领导者为了确保自己安排的工作事项能被下属逐一落实而不疏漏，最好的办法就是将自己安排的工作事项做一个备忘录，按要求完成的时间先后顺序主动跟催对应的责任下属，以确保工作的完成质量。

第二：提升领导在团队中的亲和力与影响力

管理就是管好自己，感染他人，作为企业领导同样如此，唯有对自己严格要求，才能在团队中树立威信，提升在团队中的影响力。

领导者在安排工作后，能“主动要工作结果”会让团队成员内心感受到领导的亲和力、影响力和感召力；作为领导不但要清晰明了下达工作指令，更要在适当时催问工作结果，尤其是超越下属能力范围的工作任务，更要“主动要工作结果”，不要当一个“被动等待工作结果”居高临下的领导。

第三、领导“会主动要工作结果”将会成为团队发展与提升的源动力

首先，及时补救偏差，达成统一，形成共识

如何缩小领导工作指令与下属执行之间的偏差，最好的办法就是领导经常主动关注下属的执行结果，及时发现偏差，及时引导，及时纠正，以确保下属执行的最终结果符合领导当初下达的工作指令要求。

其次，作为上级领导，主动关注下属工作执行的情况，其实也是领导与下属沟通最有效的一种方式，通过关注下属的执行情况，发现偏差，耐心与下属解释当初工作指令的内涵，以确保在公司内部对同一项工作指令只有一种理解的状态，缩小上下之间的距离与隔阂，拉近下属与领导的距离，凝聚团队的向心力，提高团队的战斗力。

（完）